因零售行业网购增量空间收窄、线上品类渗透度下降、线上获客成本不断提升,近年来线上流量逐渐表现为线下化的趋势。两年前“新零售”概念提出后,阿里巴巴、腾讯、亚马逊等互联网巨头纷纷加快布局线下资源。可眼下,新零售似乎走到了十字路口。腾讯烧钱投资的新零售超级物种“永辉云创”因持续亏损被剥离出永辉;阿里巴巴投资的大润发不到3个月换了6位董事会成员;新零售网红企业“地球港”在11个月关闭5家店。这些现象使社会各方对新零售的商业模式及其持续性产生了疑虑。我们认为,任何创新的商业模式都会在初期付出一定的试错成本,新零售仍是对传统零售行业组织方式和经营模式的重大变革,短暂的亏损恰恰有利于明确未来经营导向。新零售思维,不仅适用于改造超市、仓储等商品行业,对银行如何更好地实现线上线下一体化和网点资源优化,同样具有启示意义。
零售的本质,是连接“人”与“货”的“场”;而“场”的本质,是资金流、信息流、物流的各类组合。新零售是被线上赋能的线下零售,内核是“人”、“货”、“场”的效率革新。传统零售的交易结构是用资金流的差价,补贴信息流的成本。而在“互联网+”的驱动下,传统零售行业的信息流、资金流、物流逐渐在线上汇集,形成结构化的数据资产,进而赋能线下资源的即得性,增加客户体验优势。除此之外,线下也要做好两方面工作:一是更智慧地布局仓库和管理库存,让线下商品离客户更近;二是更合理地管理货物运送,加快物流速度。
传统零售行业的供应链通常是从供给端(制造企业B端)的研发设计开始,经过制造、分派、代理销售,最终抵达需求者(消费者C端)。在这个完整的链条中,可以组合多种商业模式,如代理商对接制造企业,就是B2C;企业经过代理将商品卖给消费者,则是B2B2C。在技术稳定的前提下,各零售行业会慢慢磨合出一种稳定的交易成本。但在互联网经济的冲击下,很多零售行业的中间环节被新技术替代,甚至被砍掉,使得消费者可越过零售商,直接去找上游,甚至最终制造商。
以新零售的思维来分析,银行网点的转型,也就是“渠道+客户+服务”的多维转型。
在商业银行层面,渠道的转型本质上是线上数据赋能线下体验,同时增加线下资源的即得性,核心是线上数据资产支持线下客户精准识别和智能挖掘。通过商业银行内外部客户信用、交易、通勤等信息整合,形成客户资产、消费习惯的数据库,丰富客户综合画像,第一时间将客户到店提示、营销建议等信息推送至客户经理或客服经理,进而提高线下金融产品渗透度。增加网点资源触达性方面,关键是构建线上线下一体化移动网点。如以微信等高频社交软件为入口,构建集营销、服务、宣传、生活为一体的移动网点。客户可通过移动网点与特定网点(一般是单位或家庭附近)的人员进行在线交互,享受随手可得、触手可及的银行服务。
在新零售模式下,客户的增效关键是频效变革。要么增大分子部分,即增加网点的客流、转化率、客单价、复购率;要么降低分母部分,即缩小网点面积。对于分子部分,关键是将客户单维的账户、支付、融资、理财等金融服务,整合为“金融+生活、购物、出行、教育、旅游”等高频服务。这么看来,商业银行既可将金融产品全方位、无缝嵌入客户服务端到端的相关场景中;也可与B端客户合作搭建场景,进而为C端提供综合服务方案。对分母部分,除了直接取消部分低流量网点之外,还需按照“群落化”思路,构建“一大+多小”的网点生态:将财富管理中心作为大型综合网点,带动周边网点向轻型化、小型化转型,进而合理缩减网点营业面积,将处理难度大、频率低的必须柜面处理的业务,统一集中到指定大型综合网点办理,实现网点资源配置投入产出最大化。
新零售思维下服务的转型,关键是缩短产品供求两端的业务流程。对商业银行而言,就是精简、极致、无断点的客户金融服务。对零售客户,关键是缩短客户寻找目标功能的路径。最重要的是推动网点设备智慧化升级改造,缩减开户、挂失、销户等长流程业务环节和功能断点,使客户可通过一台智能机具,体验“一点触发,全局响应”的便捷服务。对公客户,网点的重要职能是提供小微企业的开户和相关金融服务。其中,针对开户服务,工行的“工银小微平台”当中的“便捷开户”模块已形成了行业样本,即提供登记注册、营业执照申领、结算账户开立等“一站式”服务。为此,针对小微金融服务,就得设法打造线上供应链的“1+N”模式,“1”为综合金融平台,“N”为线上聚合的供应链各环节参与方。小微企业只需对接“1”,便可获得订单、运单、收单、融资、仓储物流等“N”维度的配套金融服务,这将大幅缩减各环节对接产生的交易成本。(作者刘向明、藏波系金融从业者)
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